美的集团观察8现代企业管理制度

美的集团(000333)：每股净资产 18.53元，每股净利润 4.17元，历史净利润年均增长 0.0%，预估未来三年净利润年均增长 9.71%，更多数据见：美的集团000333核心经营数据

美的集团的当前股价 45.63元，市盈率 10.79，未来三年的估值假设和预期收益率如下：
15倍PE，预期收益率 81.02%；20倍PE，预期收益率 141.35%；25倍PE，预期收益率 201.69%；30倍PE，预期收益率 262.03%。

美的集团系列观察分为10篇：分别为成长史、C端业务、B端业务、收购拓展、海外市场、数字化转型、灯塔工厂、现代企业制度、财务分析、国际化公司雏形等，感兴趣的朋友可以关注，持续更新。
在中国，二代接班是被人津津乐道的话题，然而美的集团似乎不存在这个焦虑，创始人何享健在最新公布的2022年新财富500富人中，美的集团何享健家族以1890.1亿财富位列全国第7；美的集团的职业经理人文化和制度也被称为现代企业管理的典范，今天我们就一起探究下美的的现代企业管理制度。

本文分文两部分；组织架构变革和优秀的组织基因及其表达

第一部分：美的集团组织架构变革

老规矩，先上图：美的集团事业部结构的改革历程

梳理历史，将美的事业部结构的调整总结为六次变革：

第一次改革：成立——确立事业部制。

1997 年，美的电器上市后极大地释放了组织内外的活力，业务迅速扩张，开始涉猎空调、电扇、电饭煲、厨具等多项家电业务。为适应多品类业务，美的对公司组织结构进行了第一次事业部制改造，这一组织架构的确立使美的在展业初期走上了扩张的快车道。

第二次改革：分立——大小家电分治。

2002 年，在经历了近 5 年的高速增长后，美的出现增长停滞，主要由于事业部数量快速扩张带来了机构臃肿、效率下降等问题，另一方面美的也出现了“小企业病”，即内部管理存在资源缺乏整合、组织相互脱节等弊端。美的开始了事业部制的第二次改革——实行大小家电分治模式，在事业部之上设立两个二级集团：制冷集团（大家电）、日用家电集团（小家电），提出控制扩张欲望，强调追求利润。这是美的限于当时规模以及生产工具（数智管理）技术水平下，做的分离尝试。

第三次改革：整合——强化二级平台。

虽经过内部调整，但美的各事业部赛马机制仍未改变，事业部数量继续快速扩张，到 2006 年已接近 20 个，组织膨胀、费用率高、“诸侯文化”盛行等问题依然存在。2006 年前后，美的推行了以资源重新整合为目标，以“强化二级平台（若干个事业部的集合，冠名为产业集团）、总部放权、二级平台收权”为主轴的改革，把分散在事业部层面的研发、营销等职能集中在二级平台，试图实现资源共享和事业部间的协同，这也是“大平台思维”第一次尝试。

第四次改革：精简——重回扁平化。

2012 年方洪波正式接任董事长，事业部数量最高达到 25 个，且各自为政。在内忧外患下，方洪波开始对美的进行彻底改革，以“三大战略”为主轴，重新梳理美的核心价值和业务重心，砍掉非核心主业和边缘化产品，精简人员数量，重回“集团-事业部”两级扁平架构，此时事业部数量第一次出现缩减。

第五次改革：去中心化——明确三层架构体系。

2015 年起美的开始了核心思想为去中心化、去权威化、去科层化的内部组织改造，构建了 7 大平台、8 大职能和 9大事业部为主体脉络的“789”新架构。2018 年进一步明确了三层架构体系，即经营主体（包括 8 大事业部和库卡、东芝、美的国际、美云智数等经营单位）、协同平台、职能部门三层架构。此时事业部数量再次缩减，协同平台和职能部门作为中后台，对前台业务起到支持、服务和协调作用，“平台思维”进一步强化。

第六次改革：重新划分事业群，引入 2B 业务。

2021 年美的集团重新梳理了事业群，基本将原有的 2C 家电业务、各个家电事业部都并作一个智慧家居事业群，同时整合各品类渠道资源，明确了未来家电业务将朝着智能化、套系化方向发展。同时，美的将机电、机器人、暖通楼宇、创新业务等 B 端业务独立出来，分作四个事业群，表明其向家电外业务延展的决心。

第二部分：优秀的组织基因及其表达

2.1 竞争力源泉：优秀的组织基因

优秀的创始人团队创立的组织基因，是公司的竞争力源泉。

我们致力于通过对企业剥茧抽丝，除去企业表面不同的存在形式，找寻本质的、可以反复实践的、一旦再次出现可以据此大致判断成功与否的企业成功范式。从根源上来说，优秀的企业总是相似的，不幸的企业却各有各的不幸。

而美的无疑是一家优秀的企业，五十余年久经考验，终在家电行业执牛耳。究其根本，离不开以何享健先生为首的创始人团队在关键时点和面临关键变化时，强有力地执行了正确的战略决策，并在连续的企业实践中，将创始人团队优秀的经营原则灌注进美的基因，塑造出美的优秀的企业文化和价值观，孕育出高效的企业治理结构，指引美的在变革中不断做正确的事，为客户持续创造价值，穿越多轮经济和产业周期

强激励植入企业根基，引领管理思维从长计议

作为最早实行激励制度的制造业公司，从长计议的思维模式深入企业根基。

美的早在 1995 年便推出“年薪制”与“模拟股份制”，引导高管与核心销售人员以企业整体利益为重；2000 年经理人与工会出资设立美托投资，并于次年控股美的电器，至此经理人利益与公司业绩挂钩；2014 年 1 月，美的于上市后颁布第一份股权激励计划，授予高管及业务骨干在内的 693 人超 4000万份限制性股票，此后的几年里股权激励计划均如期而至，至 2020 年 7 月共已实行 7 期。相较于其他上市企业以扩营收为导向的一次性激励制度，美的以集团整体长期业绩为考量，循序渐进的股权激励机制利于培养核心业务人员为企业从长计议的思维模式，避免因一时之利的短视行为，从而从根本上保证集团净利率水平。

知名投资人张磊先生在《价值》一书中曾对企业创始人和组织有如下论断：

• 看人，就是看拥有伟大格局观的创始人（能够聚人，可以财散人聚，注重企业文化和理念，懂得自己的边界，并且目光长远，想做大事），看他的内心操守和价值追求，看他对商业模式本质的理解与投资人是否一致；

看组织，就是看创业者所创立的组织基因，是否能够把每个细胞的能量充分释放，看组织的内在生命力能否适应当时的经济周期、产业周期。看组织，还要看能否从强大的文化与价值观中孕育出优秀的治理结构、科学的决策机制与管理流程等系统能力，能否让产品更优质，服务更人性化，能否把个人能力升华为组织能力。

十余年，不断学习、不断变革：跟三洋、东芝、开利等学白电和小家电技术，跟松下、GE 等学多元化业务管理，跟格力学渠道模式，跟海尔学供应链管理/品牌出海，“道之所存，师之所存”。多年来，美的坚持走“引进、吸收、消化，再加以提高”的科技创新之路，辅以自上而下的战略定力和坚决执行力，不断推陈出新。何享健先生和方洪波先生曾对美的变革做过相似论述：“在美的，唯一不变的就是变”，“在美的，没有什么是不可以否定的”。

在不断的学习中，美的基因逐渐沉淀下两项核心表达：事业部制和职业经理人制。

事业部制有效平衡了多元化业务发展问题，而职业经理人制则释放出企业的巨大经营活力，或者说，事业部制回答了美的如何发展多元化业务问题，是顶层设计，而职业经理人制则为多元化发展的实现提供了可持续的实施路径，二者构成一套组合拳，相辅相成。

基因表达一：事业部制，多元化发展的顶层设计

详见第一部分组织变革

基因表达二：职业经理人制，多元化发展的可持续实施路径

职业经理人制实现了去家族化，形成“能者上，庸者下”的人才竞争氛围，激发出企业巨大的经营活力。何享健先生于上世纪 90 年代初开始大力引进人才，1991 年高薪引入博士马军作为标志性事件，通过光明日报的头版报道引发巨大的社会反响，伯乐相马声名远播，吸引大批人才南下美的，公司当前高管团队即多数于 1992-2002 年间入职。1997 年公司事业部制改造完成后，在极大提升各事业部经营自主权的同时，也进一步推升公司的人才需求，加大公司的人才管理难度。公司通过建立以业绩为导向的职业经理人制度，逐渐形成公平、公正、公开的人才赛马机制，在提高公司的人才吸引力的同时，培养出“能者上，庸者下”的企业文化，使得胜者为王、强者更强，激发出巨大的经营活力。

美的现任高管多数于 1992-2000 年间入职

公司本科及以上员工占比稳步提升

滚动激励体系深度绑定公司核心团队利益，有效兼顾公司中长期战略发展目标。

美的最早于 1999 年试点员工持股制度，2014 年集团整体上市后，同年颁布第一期股票期权激励计划，随后每年公司都推出新的人才激励计划。截至 2020 年，公司共颁布 7 期股票期权计划、4 期限制性股票计划和 6 期合伙人计划，激励对象覆盖从公司高管到中基层业务骨干的广泛群体，充分绑定公司核心团队利益。同时，通过滚动设置激励计划的考核目标，引导员工关注企业的中长期发展，有效制约了因短期利益而损失中长期利益的短视行为，保障公司的可持续化发展

美的集团股权激励一览

建立现代企业制度，权力分配收放有度

管理团队稳定，内部激励到位。

1）公司现任高管大多在美的集团任职 10 年以上，对企业有较高的忠诚度。2021 年公司管理层任职人员较 2016 年无明显变化，管理层任职人员的稳定有助于公司战略的持续和落地。

2）美的集团推行职业经理人制度，从新员工入职开始制定详细的培养计划和职业发展规划，并构建完善的分权授信制度和约束机制，建立完善的激励机制和绩效考核体系，这充分调动企业管理层积极性、与企业共进退。

3）自美的集团挂牌上市以来，公司重视对员工的长期绩效考核。相比其他白电企业，美的集团每年都会出台激励政策，并设立专项基金用于内部激励

美的高级管理人员很早就加入美的，对企业有较高的忠诚度，管理层任职人员的稳定有助于公司战略的持续和落地

职业经理人制度有利于集团高效运作。

2012 年，何享健卸任，职业经理人方洪波接任集团董事长一职。有别于家族企业传承的方式，职业经理人具有优秀的管理能力和丰富的实践经验，更有利于集团高效运作。美的推出多次、多种股权激励计划。2000 年，美的实现了公司所有权和经营权的统一，明确的产权结构是公司能够保持长期经营活力的基础。2013 年，美的集团上市时进行核心成员股权绑定，核心高层和管理层团队合计持股 11.3%。2014 年至今，公司共出台 8 期股权激励方案、5 期限制性股票激励计划，采用股票期权的方式对公司总部及各事业部中高层管理人员、业务技术骨干进行激励。同业可比公司中，格力电器于 2005 年、2006 年、2007年共进行 3 次股权激励，2021 年实施 1 次员工持股计划；海尔智家于 2009 年、2010 年、2012 年、2014 年、2021 年共进行 5 次股权激励，2016 年至今共实施 5 期员工持股计划。美的实施合伙人计划，绑定核心管理人员利益。除股票期权激励方式外，2015 年以来，公司还推出 7 期全球合伙人计划、4 期事业合伙人计划，激励对象为公司核心管理团队。不同于股权激励和限制性股票激励计划，各期合伙人计划中，公司依据上一年业绩的一定比例计提专项基金，从二级市场购买股票进行激励，激励对象能够收到的股票份额与公司利润直接相关；此外，合伙人计划每年滚动推出，更具长期稳定性。我们认为，不同于其他公司，公司采取多种股权激励模式，实施多期合伙人计划激励核心管理层，能够更好地绑定核心管理人员的利益。

美的历年股权激励方案

格力历年股权激励方案

海尔历年股权激励方案

优秀的企业总是相似的，不幸的企业却各有各的不幸。而美的无疑是一家优秀的企业，五十余年久经考验，终在家电行业执牛耳。究其根本，离不开以何享健先生为首的创始人团队在关键时点和面临关键变化时，强有力地执行了正确的战略决策，并在连续的企业实践中，将创始人团队优秀的经营原则灌注进美的基因，塑造出美的优秀的企业文化和价值观，孕育出高效的企业治理结构，指引美的在变革中不断做正确的事，为客户持续创造价值，穿越多轮经济和产业周期。