阿麟：格力电器会走春兰空调的老路吗

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我发现一个很有意思的现象，很多人不看好格力电器的逻辑是：你看曾经的“空调一哥”春兰空调鼎盛时期空调占有率达到40%，比你格力还厉害，后来多元化失败了，还不是败得只剩下一点渣了，所以别看格力你现在很风光，但是多元化一直不成功，迟早也跟春兰一样。哈哈，这个逻辑好像理由很充分，特别是以一些别有用心的人（比如某尘）不断在强调格力=春兰，董明珠=陶建幸。那么，我们就来聊聊，格力与春兰有什么不同？格力会走春兰的老路吗？

首先，我们还是先来简单看看春兰为什么会衰败吧？

现在比较一致的看法是：春兰空调死于多元化失败与营销政策出错。

我们来看回忆一下，1989年春兰空调从一个小制冷设备厂开始，抓住空调的需求起步期，不断提升质量与销量，根据国家统计局的市场统计结果，春兰空调连续8年（1990年~1997年）全国产销量第一，累计销量超1000万台，荣获“中国空调第一品牌”称号。2004年，春兰空调市场保有率继续第一。然而，春兰的发展也没能逃过抛物线一般的命运，到达顶点之后随即直线下滑，2005年至2007年，春兰股份连续三年亏损，到现在年营业收入仅剩亿元左右，盛极而衰背后的故事，令人唏嘘。

其实，在1994年上市当年，春兰集团走上了轰轰烈烈的多元化转型之路，先是介入了家电业内的冰箱、电视、洗衣机等项目，随后又“杀入”风马牛不相及的摩托车、卡车、新能源、房地产开发等行业。

春兰集团的官网上是这样写公司简介：春兰集团是集制造、科研、投资、贸易于一体的多元化、高科技、国际化大型现代公司，拥有海内外数十家独立子公司，是中国最大的企业集团之一。春兰产业涵盖机械、空调、新能源、房地产、酒店业、商贸、金融与投资等，主导产品包括家用空调器、商用空调器、压缩机、高能动力电池及电源管理系统、电站系统、机械加工及动力产品、住宅与商业地产等。

同时，在渠道变革上春兰也犯了一个大错：取消代理商销售模式，改为自办销售点模式。之前的经销商为此分崩离析，倒戈于对手！

记得，董明珠曾经不断强调：春兰空调死于对主业的不够专注。

接下来，我们来对照一下格力与春兰有什么相同与不同之处呢？

1、相同之处之一：空调老大。目前，格力目前空调市场占有率大概32%，也是绝对龙头，空调营收占了85%以上，净利润更超过90%

2、相同之处之二：积极多元化，而且目前看格力多元化好像还不算成功，甚至是“四处碰壁，一直失败”。更多的声音是：格力做手机不行、做新能源不行、做芯片没谱。

3、相同之处之三：格力多元化也是进入了冰箱、洗衣机、智能制造、新能源、手机、芯片等众多领域，好几个跟春兰是相同的。

4、相同之处之四：都是对技术的“偏执”，“科技兴企，走向世界”是春兰的愿景，而“掌握核心科技”的格力，也早已深入人心。

5、相同之处之五：董明珠好像是“盲目自信”的“偏执狂”，跟春兰掌门人陶建幸很像。

当然，你还可以举出很多很多，这些似是而非的类比，让很多人对格力前途充满了担忧，从而看空格力股票。

其实，如果我们长期观察这个行业，同时能按照历史发展观来看问题，不难发现格力与春兰还是有很多的本质不同之处：

1、二者的企业发展环境与企业家格局已发生了质的改变。

应该说，春兰公司出生在那个物质匮乏的年代，中国民营企业诞生于80年代，初创时规模都不大，在经营上既无经验，又无优势，一切从零开始，它们在经营上普遍侧重于“短、平、快”项目。这样的企业转换市场和产品线的机会成本和沉淀成本都很小，影响其投资决策的主要因素是项目的市场价格和利润边界。在这种赌博式的发展中，企业竞争的重点不在管理有方、技术精良、成本低廉、质量优异、信誉卓著等内涵方面，而在于发现市场需求的“处女地”。这样的经营战略之所以能风行一时，主要是因为80年代的国内市场中存在着大量的需求空白，又缺乏起码的竞争。因而这种成功只能是一种暂时的现象。

所以，你可以理解为什么春兰1994年上市后，有了资本就大肆盲目多元化，那是一种“小农意识”，抢占地盘。

但是，随着改革开放的进一步深入，中国加入WTO，市场经济已从卖方市场转为买方市场了，春兰的盲目扩大，就开始不适应市场经济了，逐渐被淘汰。

我们来看格力，创始之处，是学春兰的（朱江洪），但是在朱江洪管理时期就开始沉下心来，注重内涵式竞争，抓好企业发展的核心：技术、质量、管理、营销。可以说，格力是在一片红海中杀出一条血路的，生于竞争，死于安乐。

另外，我们看不管是朱江洪还是董明珠，这些先进的企业管理理念都是在不断学习，不断进步的，这个跟他们相处的中国经济发展阶段是分不开的，时势造英雄，英雄顺应时势。

2、二者对企业长远发展和创新理解完全不同

随着格力、美的等竞争对手推行“精品战略”和技术创新，推出质量更好、售后服务更好、更加多样化的产品后，作为这个市场中曾经的老大，春兰空调的质量和售后服务却没有跟进，使得竞争力大幅下滑。

在创新上，格力空调在技术上的投入，从来不设门槛，需要多少投入多少的做法，让其成为了中国空调业技术投入费用最高的企业。目前，格力电器在国内外累计拥有专利超过8000项，其中发明专利2000多项，是中国空调行业中拥有专利技术最多的企业。而春兰空调从多元化后，资金基本砸向了其它领域：摩托车、汽车、液晶显示器、房地产等。核心的空调技术反而越来越没落了。

我记得有个资深的空调专业维修人士说过：2000年左右的春兰空调质量是最好的，特别是压缩机质量好，但是到2007年以后的春兰空调就出现了质量断线式下滑。

3、二者在市场营销的做法完全不同

在渠道变革上春兰也犯了一个大错：取消代理商销售模式，改为自办销售点模式。之前的经销商为此分崩离析，倒戈于对手！

相反，格力董明珠是做市场出生，对渠道的把控能力是超强的，这点从预收账款（票据）以及渠道持股格力股份可以看出，这种捆绑已相当深入，高度的利益统一。

4、二者在多元化的思路上完全不同

上面说到，中国企业的发展跟中国经济不断发展阶段是息息相关的，早期中国企业、企业家一般都好大喜功，缺乏了一种工匠精神。导致，中国的企业要么就是成功后的盲目自信，要么就是面临困境时病急乱投医，走向盲目多元化的失败道路。在成功后，春兰先后进入冰箱、洗衣机、摩托车、汽车、夜晶显示器、电路板、房地产、商业贸易等各个领域，这些领域跟主营的空调核心捆绑不强，都是为了抢地盘而抢地盘，没有核心竞争力，后来都没有做好，反而拖了空调的后腿。1996年携百亿巨资欲上家庭轿车项目却拿不到“准生证”;1997年启动0.8微米集成电路项目时因不能收购电子部“908工程”而受挫;2000年因看到技术的瞬息变幻而主动放弃投资六亿美元的液晶显示器项目……

相反，格力在朱江洪时期，就制定了多元化是围绕空调主业为核心的，在董明珠接手的五年内，多元化思路逐渐清晰，一个现代高端制造业的格局逐渐清晰：空调、高端装备、生活品类、通信设备类。

空调部分包括：家用空调，商用空调，冷冻冷藏设备，核电空调，轨道交通空调，光伏空调；

高端装备包括：智能装备，数控机床，精密模具，机器人，精密铸造设备；

生活品类包括：厨房电器，健康家电，环境家电，洗衣机，冰箱；

通信设备公司包括：物联网设备，手机，芯片，大数据。

这里，我再多花点篇幅阐述。

第一，空调主业核心地位不可动摇，体现在投入与营销管理上，按照2023年6000亿营收宏图，空调这块要占到50%。而且空调细分产品越来越多，据最近的机构调研，今年商用空调已达到200亿的营收，还有冷冻冷藏设备、轨道交通空调、光伏空调等新研发产品的不断应用，而家用空调继续稳步发展甚至扩大市场占有率。所以这块，年均保持10%-15%的发展速度是可期的。

第二，生活品类，主要是冰箱、洗衣机、厨电等，我们知道格力的压缩机、电机子公司技术是非常强大，空调的压缩机80%是自供，20%采购海立等，其目的是为了保持市场竞争力（看这次11月份的机构调研），而冰箱核心部件是压缩机，洗衣机的主要部件是电机，发展这些家电产品，格力是有足够的技术优势的。今年下半年，格力又按净资产收购了晶弘冰箱。相信未来这块的发展速度会更快。按照2023年6000亿营收宏图，生活电器这块要占到25%，我觉得难度比较大，但达到大几百亿乃至上千亿营收是可期的。

第三，高端设备，这块是最大的不确定性，我们知道现在格力已在全国建立了几个高端设备制造基地，按照规划，三、五年后产能是可以达到一千多亿的，但是市场是否有这么大，市场发展趋势还很不清晰。说实话，五年还看不出上千亿产值，但是十年后，这块的空间是非常大的。

第四，通信设备这块，也是存在一定的变数，好在按照2023年6000亿营收宏图，这块也不抱有太大的预期。本来手机就是为物联网服务的，没有多少营收，但也没花多少成本。空调芯片这块我是看好的，这几年投入几十亿（按照11月份机构调研），不扩大范围，不涉及超高难度的产品，先达到自产自销，每年还是可以带来30-50亿元的产值的。至于大数据这块，主要与物联网结合，先提升自己的生产力，至于能带来多大的外销市场，我觉得五年内不要抱太大希望。

顺便说一句，按照2023年6000亿营收宏图，我觉得格力要完成4500-5000亿元营收是大概率事件。

5、二者在公司管理与治理上完全不同

格力没有绝对控制股东，最大两个股东，集团公司持股18%多，渠道商持股将近9%。中小股东说话权比较大，现在大家都在笑谈格力中小股东在历史上三次挽救了公司，其中包括以前支持朱江洪，以及近年否定收购银隆的案例，都是大家津津乐道的。在一个公司治理相对合理的现代管理公司，相对企业经营犯错误的概率会比较小，即使是强人董明珠，也会有被否决的时候。

而春兰在这方面应该是比较差的，从已有的信息看，陶建幸有绝地的权威，也没有很好的员工股权鼓励模式。

总而言之，现代企业走多元化道路是无可厚非的，要想在经营范围上覆盖一个行业中的多数产品线，企业必须拥有卓越的技术创新能力和精良的营销组织能力，它们是大企业竞争优势的只要源泉。因此，所谓经营行业，重点在于两个方面：研究开发和市场营销。在研发上的长期投入，使企业在该行业的基础技术上成为领先者；对市场的长期经营，使企业在把握和引导行业需求的变化上积累起丰富的经验和分析技巧。企业对潜在需求的发现和把握往往不是来自企业外部，而是来自企业自身的研究开发活动。这样的大企业实际上成了整个行业内技术变革和产品创新的主导力量。它们在一定意义上已不再是市场需求的被动顺应者，而是市场需求的创造者或开掘者。

我们来看世界上成功的企业都是围绕明确的核心技术或核心市场发展起来的。如德国的西门子公司、美国的通用电气公司和西屋公司、意大利的菲利普公司、日本的松下公司等都是以电子技术为轴心成长起来的集团型企业。还有，它们只在这些领域里长期地保持着创新能力和领先地位，而在其他领域则表现平平。也就是说，一般主营业务利润占比比较高，其它多元化利润是作为辅助。