阳光城上海大区品牌IP如何深耕扩展

阳光城(000671)：每股净资产 6.57元，每股净利润 1.2元，历史净利润年均增长 51.65%，预估未来三年净利润年均增长 16.92%，更多数据见：阳光城000671核心经营数据

阳光城的当前股价 6.18元，市盈率 4.9，未来三年的估值假设和预期收益率如下：
15倍PE，预期收益率 253.03%；20倍PE，预期收益率 370.71%；25倍PE，预期收益率 488.38%；30倍PE，预期收益率 606.06%。

文|潘永堂

房企发展的“驱动力”，正在变化！

行业的扩张期，规模就是一切。更强的拓展能力、更广阔的区域版图、更多的项目矩阵所组成的外生驱动力，基本奠定了今天的房企排名格局。

行业的盘整期，产品回归主角。那些拥有明星产品线、强大产品输出能力和溢价能力的房企，在市场逆周期往往会逆风而上，确立自己的行业地位。

随着行业饱和，增量市场的拓展越来越难、产品创新的赛道越来越窄，房企们竞争形态也从外部性逐步转向内生性，“向组织要效率”成为众多优秀房企的普遍选择。而在产品面上，一方面是产品创新力的负重而行，另一方面是需要把产品边界扩展到“比如服务、运营”这些更长线的领域上，而几条赛道的整合，则是需要“品牌力”的牵引和共享！

规模驱动-产品驱动-组织驱动-品牌驱动，房企驱动力的变化，预示着行业格局洗牌的方向。

今天我们要关注的这家大区公司，就是在行业新格局下，“组织驱动+品牌驱动”的一个范本——阳光城集团的“3A大区”之一，阳光城上海大区。

Part1  明星区域

如何成为集团业绩与转型“担当”？

TOP级房企都有自己的“明星区域”，它们都有各自的独门武器。

最常见的自然是业绩担当，多数房企的明星区域都是此类；

有些是在产品力上引领房企之先，一定程度上承担了内部产品创新输出者的角色，比如融创西南区域；

有些在开发和运营模式上创造先机，成为集团机制的创新者，比如世茂的海峡公司；

本文重点关注的阳光城上海大区，则是属于在组织驱动与品牌驱动这两方面，实现亮点输出的典型代表！

先看组织驱动，阳光城上海大区率先实现了：

城市边界的扩张

2019年，当时还是“区域公司”的阳光城上海区域，开创性地提出了“美好城市群”概念，也就是在作为阳光城战略重点发展的长三角区域，整合5大城市公司的资源与力量，试图打造“立足上海的环沪生活方式品牌”，这是确立占位的1.0版。

2020年，上海区域公司成为“上海大区”。

打破区域边界，实现环沪、湖北、新疆布局，“三大不同区域，不同文化背景”的融合，让“美好城市群”升级为2.0版，并开始成为跨区域产品服务输出基地。

产业版图的扩张

当纯粹的拿地-开发-卖楼-拿地的扩展边界越来越受限、边际效应趋减时，上海大区对产业版图进行了优化，在地产主业基础上发展“地产开发、资产运营、产城商业、物业服务”等城市服务的全产业链条，让“美好城市群”更具可持续性、纵深性。

也因此，阳光城上海大区自身定位又从城市开发商转型为“城市运营服务商”，这也是组织驱动力的另一个体现。

再看品牌驱动，老潘总结了阳光城上海大区的品牌呈现，大致是两个维度：即地产维度+去地产维度。

先看地产维度，将城市价值、产品价值、服务价值三者以统一的品牌形象进行整合，比如对各个城市的历史、现在、未来进行探讨，在产品上深化“绿色智慧家”的品牌输出，在服务上针对客户生活场景提出“4大场景360°全周期全维度服务”等等。

更具观察价值的则是“去地产维度”。

房地产产品无论是硬件还是软件，最终的服务对象是人、最终的合作伙伴是城市。所谓去地产化的品牌形象，也就是围绕着“人和城市”去做文章。阳光城上海大区的“美好城市群2.0”找到了一个关键的切入点：音乐。

阳光城“一城一歌音乐计划”应运而生！

即为旗下的每座城市邀请一位创作者，每位创作者下沉城市生活，读懂城市，一起为每座城市创作一首最适合且具传唱度的原创音乐作品。

阳光城“一城一歌音乐计划”

随后，在上海、绍兴、南通、湖州、嘉兴，以及湖北、新疆，都诞生了能“唱出城市声音”的作品。与之相对应的则是城市人文访谈、线下好声音选拔、城市音乐巡演等更具可参与度的系列动作。

Part2 为何是阳光城上海大区？

这也许是中国最为特殊的“大区公司”

从销售业绩实现来看，阳光城上海大区本身已占位了集团各区域的前列。如此一来，好业绩有了、成为业绩担当似乎也不错，那么，阳光城上海大区为何还要在组织驱动和品牌驱动上继续发力？

这就要回到上海大区所面对的“客体“和“本体”格局去思考。

“客体”的特殊

客体，一方面，阳光城上海大区所管理的城市分布非常纵深，今年上海大区不再管理湖北区域，而增加山东区域，超长的管理半径、不同的城市复合性形态，地域文化“海派、吴越、齐鲁、边疆”等的交错，给高效管理提出了更高挑战。另一方面，上海大区管理区域也要因为集团战略权变而进行同步的变动和调整。

如何应对这样的管理局面？三个方面进行发力。

第一是组织架构、管理体系的升级。

第二、打造自身的产品护城河、以及产业护城河。阳光城上海大区强调：“不只是绿色智慧家为代表的地产品质，还包括在产业协同、资本运营、商业管理等领域持续打造排他性产品力。”

第三、强大品牌的输出能力。即通过“美好城市群”1.0、2.0所形成的品牌系列打法，实现跨区域的复制、落地，也要实现对各个区域、城市、市场的不同解读。

而这三方面的协同，则以“美好城市群”的品牌，打造了阳光城上海大区的又一个IP。

不同的区域城市，同样的美好IP传递，如此一来，阳光城上海大区做到了一个声音！

“本体”的特殊

阳光城上海大区，在阳光城内部体系中名列3A大区，是较高水平序列。这样的能级定位，也决定了这个大区所承担的，不只是贡献货值与承担指标的角色，而是往模式输出、架构输出、品牌输出的方向去努力。

因此，这样的大区打法，必然需要打破城市边界、打破路径依赖——因为城市能级差异很大，营销品牌打法也必然差异大。

Part3  “美好城市群”

三年进阶路

所谓的“特殊性”，在2021年的阳光城上海大区，被进一步强化。大区的版图再次调整，在阳光城集团中所承担的任务进一步加重。在这样的背景之下，其“美好城市群”战略的品牌价值也需要实现进一步的升华。

三大挑战，摆在阳光城上海大区面前：

1、经历两年的耕耘，“美好城市群”初步落地，但市场格局变化极快，如何在过往基础上，不断优化品牌基因，为美好城市群的进化提供新的思考方向？

2、随着进入城市的市场格局变化，年轻群体越来越成为主流，如何在客群年轻化、网络经济快速发展的大趋势下提升产品，打造新的生活方式？

3、1.0版是落位品牌，2.0版是完善内核，3.0版是美好城市群品牌，如何去实现“体系化”内容创新，在此前基础上与客户建立新的共鸣？

阳光城上海大区给出的新答案叫“i-CITY”。

2021年3月25日，阳光城上海大区美好城市群3.0——“i-CITY”计划正式发布。

顺应城市对场景空间的多样化需求，密切关注当代年轻消费力量群体，以客户思维反推生活方式的革新视角，追求创新体验与服务体系的再升级，从“生活方式、场景研究、家居体验、服务体系”4大领域实现全维美好焕新。

整体来看，阳光城上海大区所谓“美好城市群”，并非点状突破，而是一个线性递进过程：

1.0版是在提出概念、确立边界、做好设计、确定路线图；

2.0版是在扩大外延（城市版图的扩容、产业地图的扩容、产品构成的扩容）、落地城市（通过一城一歌、公益等形式实现城市对话）；

3.0版，相较于前两者则进一步下沉，着重于挖掘产品与服务的内涵价值，开始将品牌诉求与具体的客户居住生活需求进行连接。

业务版图的扩容，让美好有广阔土壤；

产品价值的全面，让美好有具体依托；

服务体系的升级，让美好可触摸感知。

从城市群到城市，再到城市中的人和社区，阳光城上海大区把“美好”的诉求逐级铺开，”美好城市群“才不只是一句口号，而是一以贯之的理念。

Part4 美好城市群

与每一个家庭都有关

具体看，美好城市群内涵落地，可将其总结为“场所定义、场景创造、空间定制、服务前置”四大维度。

首先是确定“美好城市群”的具体化落脚点，阳光城上海大区将“社区”的定义极大强化。

因为对城市中的每个具体居民而言，社区，就是他们主要的生活场所，多维度、多层次地创新社区生活方式，就是美好生活的承载之地。比如

社区内的阳光草坪、轻氧花园等全龄化景观空间，就是在时间线上满足全龄的美好生活向往。撷趣天地、景观会客厅等，是在社交层面的美好布局；

妈咪厨房、夜光跑道等温暖配套空间，是在营造健康友爱的社区生活氛围；

智能归家、智慧互联等前沿社区科技，让社区生活更加安全、便捷。

硬件的准备工作做好之后，阳光悦邻节、亲子活动、节日互动等社区活动，让美好从产品进化到生活，从业主个性化需求到一生情感归属，从家庭亲子氛围营造到精神天地丰富，都能在社区得到满足和美好延伸。

所谓场景创造，阳光城上海大区为“美好生活”设定了四大场景：绿色家居场景、社交互动场景、健康乐活场景、智慧社区场景。深研四大场景，打造多元化、精品化、智慧化产品，满足人们对未来生活的美好创想。

美好还来自于个性化的空间营造，也就是“选择的权力”。这就是阳光城上海大区“梦享优家”计划的出发点，“精装增配+品质优居”、“基础硬装+选装”、“空间改造+个性人居”三大定制服务方案，以及众多国际品牌合作伙伴，把室内布局的选择权还给客户，用专业扛起品质把控、品牌筛选的重任。

2020年，阳光城集团为全面落地“绿色智慧家”，专门成立了“绿色健康研究院”，由集团副总裁亲任院长。内部设立产品研发、营销管理、合约管理、工程管理、运营管理等模块，组成完整的组织架构，俨然是在集团内部的“特战队”。

2021年，类似的“非常手段”被用在了客户服务上——“全员客服”概念的提出，由此，美好城市群理念开始介入到业主生活的每一个细节。具体来说

比如“走进去”，无论是高管还是基层，都要深入到服务一线，通过“全员客服日”活动陪客户验房，入客户家中深访；

比如“总经理面对面”活动，为客户当面解答疑问；

比如“工地开放日”活动，主动邀请客户查看施工进度，第一时间从专业角度为业主解决问题；

比如阳光城用严格的品质考评和品质评价模型去考核每一个条线，令每一个阳光城人都领会到品质的关键，使之成为肌肉记忆。

阳光城所有的美好承诺最终都要落位于具体的人，应该说，阳光城“全员客服”的落地，体现的是企业的自信和对承诺的敬畏。

Part5  美好城市群的 “＋法”策略

总结阳光城上海大区的“美好城市群”，用“➕ 法”策略较为合适。

品牌的＋法，源于品质的＋法。有太多房企的品牌动作，最终因为自身产品面无法支撑，而无法继续。阳光城上海大区能把品牌活动维系三年，本身就是其产品能级提升的标志。

正如前文所言，阳光城上海大区所谓“美好城市群”，不只是一个品牌战略，而是将其作为产品升级、版图扩容、产业升级的一个抓手去对待。从定义、外延、内涵三个角度，三年之内每年一个台阶，实现品质升级，也为品牌升级奠定基础。

而品牌动作，则是随着组织架构的调整，努力在管理半径巨大的城市群中、在不同经济发展水平和文化背景中，寻找共性。比如本体面的产品、服务，实务面的一城一歌活动、阳阳IP，都是表现。

小结

总体而言，2019-2021的三年，是中国的“城市群”大年，也是阳光城上海大区的“美好城市群”品牌大年。

作者：地产总裁内参
原文链接：https://xueqiu.com/5478161243/176551346

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