价值投资选股：招商银行600036 – 经营前景

招商银行1987年成立，2002年上市，是中国境内第一家完全由企业法人持股的股份制商业银行、国家从体制外推动银行业改革的第一家试点银行，也是一家拥有商业银行、金融租赁、基金管理、人寿保险、境外投行等金融牌照的银行集团。

一次转型：前瞻布局，零售先驱

2004 年报中，招商银行最早明确提出“将零售银行业务作为发展的战略重点，逐步推进零售银行业务管理体制和组织架构改革”，并“重点发展中间业务、零售业务”。在此之前，招商银行的零售业务并不强势，也没有被作为战略重点进行发展。但其早期的业务创新为其零售的战略发展打下了坚实的基础。

零售银行业务是指商业银行运用现代经营理念，依托高科技手段，向个人、家庭和中小企业提供的综合性、一体化的金融服务，包括存取款、贷款、结算、汇兑、投资理财等业务。相对批发银行业务而言，其客户对象主要是个人客户，交易较分散，交易金额较小，因而被称为零售。随着金融证券化和投资机构化浪潮的冲击下，更多的企业和公司选择直接融资方式，绕过商业银行直接在资本市场筹措资金，银行传统存贷款业务相对比重下降。若仅通过批发业务获取净息差的盈利模式，在直接融资比重越来约大、间接融资比重不断减少的情况下，很难使银行实现规模扩大、盈利增长。相比之下，零售银行业务，尤其是中间业务占用较少的资本金，成为了新的利润增长点。除此之外，银行是高资本消耗的行业，如果资本消耗过快，就需要不断到资本市场融资，投资者的估值会因此下降；而零售业务相对低资本消耗，同时也相对弱周期，不容易受 GDP 波动影响。

1995 年，招行推出一卡通，作为集多储种、多币种、多功能于一身的电子货币卡，代表着商业银行从纸质存折到电子账户的历史性技术转折，也是当年国内首个个人银行业务互联网服务体。1997 年推出网上银行大众版系统，真正让在网上支付、结算、转账成为可能。2002 年推出金葵花理财，是中国银行业第一次开始对客群细分，实行客户分类式服务管理。同年推出招行信用卡，实现了信用卡的一体化、专业化服务，是中国信用卡市场的先行者。这些早期的业务创新，为招行日后零售业务的扩大做了准备。

进行一次转型以前，招行的批发业务占比非常大,零售和中小企业业务占比较小，80%以上的收益靠利差。在业内普遍认知对公业务利润更高、产出更快，对零售业务重要性意识不高时，招商银行于 2004 年明确将零售银行业务视为战略重点，开始大力发展零售业务，在 2005 年把零售业务和中间业务正式作为“经营战略调整” 的方向，提出了“加快发展零售业务、中间业务和中小企业业务”。认识到了零售业务的重要性，“不做对公，今天没饭吃；不做零售，将来没饭吃”，促成了第一次零售转型的成型，逐步形成了有别于国内同业的业务结构与经营特色。自 2003 年底至 2008 年底的五年间，招行净利润年复合增长率达到 56.7127%，仅次于建设银行和农业银行。净资产收益率年均在同行中名列前茅，不良贷款率和准备金覆盖率都在向好的方面发展。

二次转型的战略深化：轻型银行+“一体两翼”

招商银行 2009 年年报显示，该行股东的净利润为 182.35 亿元，同比下降 13.48%。利润的负增长在招行的历史上是绝无仅有的，这给招行上下带来很大的触动，同时也促使招行对增长方式重新思考。具体而言，尽管一次转型让招行的业务结构有了很大的改善，但它的资产负债结构还是偏利率敏感型，盈利模式主要还是靠利差收入，而非中间业务。这种类型的银行较能适应加息周期，但金融危机爆发后，大部分国家都降息以求提振经济，利差缩小，而央行也数次降息影响，导致了招行净利润同比负增。巴塞尔协议对银行资本金日益严格的要求，也对银行利润构成了不小的压力，招行的资本消耗进一步加大。降低资本消耗，慢慢减少对利差盈利的依赖，转向低资本消耗的零售业务，越来越成为行业的发展趋势。对此，招行提出了二次转型，目标设定为降低资本消耗，提高股本回报率，控制成本费用。降低成本包括资源的整合、流程的改造、人工效能的充分发挥。这次转型表面上是经营指标的转型，实际上是提高风险管理能力、资本管理能力、成本管理能力。招行此次战略转型，恰恰符合了行业发展方向，为其零售业务扩大奠定了基础。

至 2013 年，银行业面临着四大冲击的压力。第一，经济增速下行，高速增长经济态势放缓；第二，利率市场化架构逐步成型；第三，融资脱媒，直接融资比例进一步提高；第四是，互联网金融的兴起与盛行对商业银行冲击。面对“四起叠加”，招商银行进行了二次转型的战略深化，将战略转型目标定位为“轻型银行”，进一步明确业务定位为“一体两翼”。

轻型银行

“轻型银行”的本质，是以更少的资本消耗、更集约的经营方式、更灵巧的应变能力，实现更高效的发展和更丰厚的价值回报。体现在轻资产、轻运营、轻管理几个主要方面。

从轻资产角度来看，通过结构调整，招商银行资产结构更趋优化。2016 年，零售贷款占贷款总额 50.45%。个人住房贷款余额较上年末增加 2,290.39 亿元，信用卡透支余额较上年末增加 959.66 亿元，分别占零售贷款总额的 47.37%和 26.89%。

从轻运营角度看，招商银行在批量获客、精准营销、高效服务与深度经营等方面不断探索构建轻型化的经营模式。着力构建“批量化、智能化”的获客方式，全面搭建“全接触”的客户服务渠道，加快建立“综合化” 的客户深度经营模式。通过网上渠道和手机渠道，运营成本更低，客户服务也更加便捷。2016 年末，网上企业银行客户总数较上年末增长 32.75%；网上企业银行累计交易笔数和累计交易金额分别同比增长 72.87%和 22.39%；企业手机银行用户达 29.05 万户，全年通过企业手机银行完成的账务查询、支付结算等各类业务操作为 2,469 万笔。

从轻管理角度看，招行打造“轻的组织架构”。在总行层面，建立了公司、零售和同业三大业务总部，并按照客群、产品和渠道三个维度整合下设了相关部门，有效改进了客户体验，提升了服务效率；在分行层面，招行推进首批 11 家分行的事业部改革，明确了分行事业部及其下辖经营团队的职责，将支行从利润中心调整为运营服务和销售的平台，建立了与事业部管理形态相适应的预算、授权、考核和风控体系。并建立更轻型的管理层级，取消了三大业务总部内设的综合管理部，将相关职能直接纳入总部；同时，进一步厘清部门职责边界、整合相关职能，减少中后台一级部门和独立二级部门的数量，将投资管理部、工程管理部、特资中心等一级部门调整为二级部门，将操作风险管理部、市场风险管理部、采购管理部等独立二级部门并入相关一级部门管理。

“一体”:零售业务

自推进二次转型深化，确定“一体两翼”战略以来，招商银行主动降低对规模扩张的路径依赖，资产增长速度逐步放缓，更加注重结构优化，零售业务规模及利润贡献持续提升，在夯实自身在零售银行领域发展优势的同时带动全行实现更加有质量、有效益的增长。

就资产端的收益率来说，招商银行优势并不明显，处于行业中游，但从负债端可以发现，招行优势巨大。其存款成本率为行业最低，综合成本率也仅高于四大行和吴江银行，为股份行中佼佼者，优势十分明显。这就使招行综合资产端与负债端的优势十分突出，净息差与净利差都在行业中领先。

使招行优势突出的主要根源在其零售业务方面的巨大优势。与国内同业相比，招行始终将零售业务作为重点发展的领域，并形成体系化优势。通过持续优化零售金融业务的管理体系、产品体系、服务体系、渠道体系和风险防范体系，进一步夯实零售客户基础，在财富管理、私人银行、零售信贷、消费金融等核心业务领域，招行均具备突出的竞争优势。

截至 2017 年 6 月末，招行零售客户数 9,733 万户（含借记卡和信用卡客户），较上年末增长 6.89%。管理零售客户总资产（AUM）余额 58,983 亿元，较上年末增长 6.65%，其中管理金葵花及以上客户总资产余额 48,208 亿元，较上年末增长 6.17%，占全行管理零售客户总资产余额的 81.73%。零售客户存款余额 12,705.55 亿元，较上年末增长 6.62%，活期占比较上年末提升 2.11 个百分点至 78.50%。

随着招行不断扩大其零售业务，吸收零售客户，达到零售规模优势，使其零售业务的成本收入比不断下降。而零售业务相对批发金融业务等，其收益率更高，成本率低的多，这就弥补了招行在其他业务方面可能存在的短板，并依靠较低的成本率，获得了相对较高的净利差，获得了更高的收益。

对零售业务提供的服务收取相应的手续费和佣金，相应的中间业务的手续费及佣金收入也是银行营业收入重要的组成部分之一。招行依靠零售业务优势，带来的手续费及佣金净收入仅次于四大行，而手续费及佣金收入占比仅次于民生银行和广大银行，位列行业第三。

1.财富管理业务

招行财富管理业务主要集中于个人理财产品销售、代理开放式基金销售、代理信托类产品销售以及代理保险保费等，从中赚取手续费以及佣金收入。近年，随着零售发展战略的确立，招行个人理财产品销售额呈现明显的上升趋势，财富管理业务所获得的手续费及佣金收入在总的手续费及佣金净收入中平均占比达 20%以上，对中间业务收入贡献相当客观。

银行零售业的财富管理业务发展大致可以分为三个阶段。第一阶段是以存款及固收理财为导向，主要表现在产品以银行固定收益等类存款产品销售阶段。第二阶段是以产品销售为导向，基金、信托、保险等单一产品集中销售阶段。第三阶段是以客户需求为中心，以全方位产品平台为支持，以资产配置为核心理念的专业化阶段。财富体检 2.0 标志着招行的财富管理业务在第三阶段已相当完善，进一步扩大了招行未来零售财富管理业务的核心竞争力。

2.私人银行业务

根据对财富业务的细分，招行推出了具有鲜明特色的私人银行业务。推出“1+N”服务模式。招商银行将私人银行核心产品视为解决方案，认为私人银行产品的关键在于解决私人银行客户的财富管理问题，根据客户的风险偏好和财富管理目标制定相关的财富管理方案，配置相关理财产品，将最好的产品引入私人银行开放式平台。而实现私人银行客户的财富管理目标最终需要优质的客户经理团队，关于客户经理招商银行采取“1+N”服务模式，即每个客户经理背后都有一批强大的专业人才团队的支持，为私人银行客户分析、选择最佳产品，弥补单个客户经理专业知识的不足，最大限度地为实现客户财富目标而服务。

首创家族信托和海外理财私人银行服务。2013 年 5 月招商银行在厦门实现“家庭财富传承信托”国内第一单，在私人银行业务领域实现创新发展。

首推“全权委托”升级服务模式。除了试水家族信托和海外理财外，招商银行在 2014 年 5 月还开展了全权委托业务，全权委托私人银行业务在国外是十分受欢迎的，50%以上的境外私人银行客户都接受了全权委托模式，而国内由于私人银行业务发展不成熟，以及私人银行客户对商业银行的不信任，暂时难以接受这种服务模式。

3.消费金融业务

招商银行积极拥抱金融科技，系统布局消费金融相关领域，形成了“攻防有道”的立体竞争格局，成为消费金融领域的领军银行。“攻”体现在加快零售业务部、信用卡中心与消费金融子公司三大业务主体布局，覆盖不同层次人群，打造全方位消费金融服务体系；“防”体现在防范风险，以技术力量驱动产品设计，利用金融科技防范欺诈、伪冒风险。通过建平台、引流量、接场景，实现消费金融网络化、数据化、智能化的发展目标，满足客户的消费升级需求。

4.零售贷款

前文我们已经说明，零售业务与其他业务相比，所占用的资本金较少。而由于零售贷款收益率较高而零售存款的成本率较低，其对净息差和净利差的贡献也相当可观。自 2009 年实施二次转型以来，招行的零售贷款平均收益率与平均成本率的利差在不断加大。而对公业务部分的公司贷款与公司存款的利差却变动不大，由于近年间接融资比重下降，直接融资比重提高，其利差有收窄趋势。因此，零售贷款业务部分的利差越来越成为商业银行的重要营利点之一。

招行零售贷款主要从三个方面发力，住房贷款、小微贷款、消费贷款。

“两翼”:同业金融和公司金融

经过近几年的转型，招行公司金融、同业金融“两翼”的批发业务发展平稳。公司金融核心客户经营渐趋深入，基础客群拓展效率大幅提高。同业金融率先推出同业存款电子化交易，继续保持跨境人民币同业往来业务领跑优势。投资银行和大资管业务从产品端发力，成为“两翼”的双核驱动。

银行 3.0 时代，布局金融科技 Fintech

2017 年，招商银行明确“建设金融科技银行”为其转型重点。在以“网络化、数据化、智能化”为目标的金融科技战略指引下，招行正发起一场由 FinTech 驱动的渠道优化和服务升级革命，以建平台、引流量、接场景为重点，提升零售金融体系化运营能力，开启零售金融未来。2017 年，招行将 2016 年度税前利润 1%提取专项资金设立金融科技创新项目基金，鼓励全行利用新兴技术进行金融创新；引入“精益创新”方法，建立了一套特色的覆盖“精益创新”全生命周期的创新项目运作流程，整合内外部资源，为创新项目提供全面孵化支持，提高创新质量及成功率；同时,加强与外部技术领先公司的交流，探讨多元化合作方式，积极开展外部新兴技术的探索、研究和引入工作。

未来已来，金融科技的发展将深刻改变银行业的基础设施，改变客户服务方式和风险管理的模式，从而在零售端继续改善客户体验，提高服务效率。在零售金融领域，招行坚持“手机优先”策略，招商银行 APP 持续更新，目前已经达到 6.0 版本。借助 APP 系统，招行将财富管理、消费金融、零售贷款等业务都嫁接到系统中，顺利实现零距离服务客户的意图。未来将继续更新升级，提高客户服务质量，助力零售业务发展。