民生银行成立于 1996 年，是我国第一家民营资本主导的商业银行，成立时公司资本 规模只有 13.8 亿，公司初始的战略定位是服务民营经济。2000 年，在新任民生银行行 长董文标的带领下，公司开始把关系国计民生的支柱行业，包括电力、电信、路桥、航 空等行业的大企业、特别是大型国企作为主要服务对象，由此开启了公司低风险高增长 的“超常规发展”之路的序幕。 2000 年 12 月，在经历了 4 年的初步发展后，民生银 行成功实现 IPO 上市，成为第二家上市的银行，从此公司走上了资产规模扩张和资本运作协调发展的壮大之路。 高速扩张阶段（2001 年-2005 年）。2000 年底上市时，民生银行的资产规 模只有 680 亿， 资本额为 60 亿，在北京、上海、广州、深圳、武汉、大连、杭州、 南京等地设有 8 家分行总计 39 家分支机构。上市后的四年，公司以超常速度高增长， 存贷款规模的复合增速分别达到 63.8%和 69.5%。在这一阶段，公司发展的主要驱动 力是资产规模的高速增长。在新的发展战略指导下，民生银行集中全部资源向规模扩张 倾斜，极大提升了服务大客户的能力和水平。到 2005 年，民生银行的存贷款规模分别 达到 4888 亿和 3781 亿元，在全国拥有 20 家分行总计 240 家分支机构。资产规模的高 速增长也带来了利润的高增长，2001-2005 年公司净利润的复合增速高达 44.5%。 主动调整阶段（2006-2008 年）。在经历了规模的持续快速增长后，公司管理 层开始对银行未来可持续发展的经营模式进行深入思考。他们认为民生银行超常规发展 的战略目的已经达到，但要想实现百年老店的长远目标，必须走更加专业化的发展之路， 必须对传统的粗放经营模式进行改革。 从 2006 年起，民生银行正式进入战略调整和经营转型阶段,公司主动放慢发展速 度。以 2006-2008 年的区间来计算，公司资产规模、存贷款规模 3 年的复合增长率分 别只有 17%和 20.3%,净利润的复合增速只有 42.8%。而同期，招商、浦发的净利润复 合增速分别达到 75%和 70.6%。 在行业大发展大繁荣之际，民生银行的增速着实称不 上亮丽。但是放慢了步伐使得公司有机会进行自我反省、自我调整。2006 年，公司零 售银行改革取得了重大进展，强大的零售银行总部搭建成型，分行零售银行“三分离” 基本完成，零售样板支行的建设启动。2007 年 9 月，民生银行启动公司业务事业部制改革，首批贸易金融部、金融市场部、投资银行部和工商企业金融部四个事业部正式成 立。2008 年初，地产金融事业部、能源金融事业部、交通金融事业部和冶金金融事业部四个行业金融事业部正式成立运行。事业部改革在分行层面曾经遇到了很大的阻力， 但是公司管理层顶住重重压力采取了分步走的策略，坚决推行改革。他们坚定认为，随 着银行业竞争越来越激烈，加之资本市场发展带来的脱媒化趋势以及未来的利率市场化 改革都将给银行的发展带来挑战，应对这些挑战必须坚定推行经营战略的转型，选择在 行业景气、经营形势好的背景下进行改革，即使出了点问题也能应付过去，困难时期推 行改革的难度会更大。 战略转型阶段 （2009-2013年）。在这一阶段，民生银行逐步进 入改革成果的收获期，不仅事业部的运行走上了正轨，其还凭借“商贷通”在零售银行 领域取得新的突破。2009 年 2 月，民生银行正式推出为小商户、小业主提供金融服务 的名为“商贷通”的金融产品。商贷通的推出获得巨大的成功，其规模从 09 年末的 448 亿元增加至 2012 年末的 3174.7 亿元，年复合增速高达，远高于同期公司贷款的复 合增速。 2009 年下半年，民生银行在对之前的战略规划进行调整的基础上提出了新的 战略定位：做民营企业的银行、小微企业的银行、高端客户的银行。在这一新的战略指 导下，公司开启了二次腾飞的序幕。在随后的三年里，随着战略转型的推进，公司的客 户结构和业务结构调整都取得了明显成效，公司开始收获转型的成功果实。 2010 年— 2012 年，公司净利润的复合增速达到 39.2%，位居同业前列，公司的净资产收益率也从 16.9%提高至 23%。 业务调整阶段（2014-2017年）。民生银行在短短的 5 年之内打造了中国银行业内小微金融的金子招牌，成为行业的小微金融标杆。但在这 短短几年里，小微金融竞争格局也发展了重大的变化，一方面广大小微企业经营压力持续增大，另一方面曾经 无人问津的“蓝海”已经变成“红海”，竞争空前激烈。 针对市场环境和竞争环境的明显变化，从 2013 年下半年起，民生银行把小微金融业务的重点放在了结构优 化和风险控制上边，试图通过商业模式的升级创新打造“不一样的小微金融”。 随着董文标于2014年离职，民生银行进入了后董文标时代。2015年，安邦保险携大势强势入主民生，在二级市场大量买进股票，那是民生股价近年来的巅峰，但也是民生最大的一次考验。而且从2015年开始，民生执行多年的中小微战略出现偏移。新战略取名，凤凰计划，力争用3至5年时间实现以客户为中心的、全面的增长方式转型与治理模式变革，再造一个完全不同版本的民生银行，成为具有核心竞争力、可持续发展的标杆银行。但随着2017年的结束，平安、招商等竞争对手相继走出困境，迎来新的增长契机。反观民生的业绩，不升反降，接近10%的负增长，基本意味着凤凰计划的破产。曾经的辉煌似乎难以为继，直到3年后，兜兜转转绕了一大圈，再次回到中小微轨道。 重新起航阶段（2018年-）。随着凤凰计划的破产，中小微的回归，后董文标时代的民生何去何从，受到各方关注。起死回生，力挽狂澜是对新掌门、新东家的考验，眼前的悲哀与落寞已成定局。 前路该如何走，不良资产如何处理，新增长点如何开拓关系着民生银行的未来。回顾民生银行的历史创新，或许能更坚定未来的路。 事业部制改革创新 公司业务事业部改革是民生银行实施战略转型的突破口，也是中国银行业的突破之 举。2007 年 9 月，民生银行全面启动公司事业部改革，其总体 思路是借鉴国际银行事业部利润中心的运作经验，按照公司化运作理念，对公司金融主 要产品线和行业客户险实施事业部制度，藉此打造专业化的管理和营销模式，办成本土 一流的公司金融银行。公司业务事业部制改革的核心，就是把高风险的公司业务从总行 —分行—支行“三级经营、三级管理”的体制改革为事业部“一级经营、一级管理”的 体制，通过实施专业化评审、进行专业化营销和组建专业化团队来全面提升对客户的专 业化服务能力和水平，从而有效地控制风险、提高收益。公司事业部改革分三阶段推行： 1.0 阶段：确立体制机制优势。2007 年 9 月开始全面实施公司金融事业部改革，分三阶段推进改革，（a）主要客户线（地产、能源、交 通、冶金、工商企业五个客户部门）和产品线（贸易金融部、金融市场部、投资银行部三个产品部门）的事业 部改革；（b）拓展和提升阶段，包括提升公司业务条线的整体管理能力；分支行定位和职能调整； IT 系统全 面改造升级；打造租赁、基金、信托公司平台，形成较全面的公司金融体系；（c）全面事业部运行阶段，将公 司业务集中到总行，全面实行事业部管理和运行。2008-2013 年不断扩容，先后成立了地产、能源、交通、冶金、 现代农业、文化产业、健康产业等多个行业金融事业部，以及金融市场、贸易金融等产品事业部。1.0 版最大突破是实现组织体系一级经营、一级管理，在公司金融重点行业、重点产品领域推行事业部制改革，建立垂直化、扁平化的组织架构，提升组织运行质量和效率。 2.0 阶段：公司业务投行化，开辟新蓝海。2013 年启动的 2.0 版的事业部时代，通过公司业务投行化，民生意在跳出传统公司业务红海，开辟了一块 门槛颇高的新蓝海。按照“准法人、专业化、金融资源整合、金融管家团队”四大原则，对行业金融事业部运 行模式进行了全面的创新和改革，推动事业部逐步从传统的存贷款模式向专业化投行方向发展转型，努力成为 行业金融服务的领导者，做大金融资产，实现结构转型，提高资本收益率。2014 年开始 2.0 版事业部体制正式 运行。“准法人”，意味着经营自主权不断扩大，实行独立经营、独立核算，具有利润生产和经营管理的职能。 事业部制改革，实现商业银行的专业化销售、管理及评审，显著提高公司的业务规模和盈利能力。其中，2.0 版再升级，赋予非息收入新生。 事业部制改革新阶段——大事业部改革启动。2015 年 8 月起，民生银行已具备由公司业务事业部过渡到大事业部的条件，正式启动公司银行大事业部改 革，希望将业务板块分散的行业、产品事业部及总、分行公司业务职能进行整合，建立公司及投资银行事业部， 实现资源配置“化零为整”。 改革实施过程划分为（1）“改革启动与总部组建”、（2）“试点分部”、（3）“做好所有分部组建准备”、（4） “全面事业部转型切换”、（5）“改革实施监督评估”五大步骤。按照民生银行的规划，上述改革将在三年内完 全落地。届时，民生银行将在公司业务方面完成全局性、根本性、突破性的治理模式变革。 大事业部实现的四个显著的特征：（1）完整的客户价值链、（2）统一的管理体制、（3）集约化的经营模式、（4）“端到端”客户服务全流程。 普惠金融“商贷通”创新 商贷通是交叉传统公司贷款与个人贷款要素的放贷模式创新。在营销、审批、风控的全部流程都紧紧围绕“批量化”展开，最终实现提高效率、节约成本。 1、起步于快速发展期：2009-2013 2009 年，民生银行正式将打造“小微企业银行”作为公司的重要战略定位，并针对小微企业主及个体工商 户推出了“商贷通”贷款业务，专门向个体工商户、小型企业主及微型企业主提供用于生产或投资等经营活动 的人民币授信业务及结算、存取款、理财、消费信贷和咨询等一揽子金融服务。 2012 年，民生银行提出全面推进小微金融 2.0 升级版，主要内容包括小微专业支行建设和城市商业合作社 建设。2012 年末，民生银行在小微金融业务上的不良率为 0.4%，处于较低水平，但小微贷款利率较基准上浮超 过 30%，获得较大的溢价，为公司 ROE 提升做出了直接的贡献。 从 2009 年开始起步，民生银行小微企业贷款余额在 2010 到 2013 年相继跨越了 1000 亿、2000 亿、3000 亿 和 4000 亿大关。可以说，在这 5 年间，民生银行小微金融持续保持领先态势，是中国银行业小微金融服务的领 军者。 2、调整于股权和人事变动期：2014-2016 随着董文标于2014年离职，民生银行进入了后董文标时代。2015年安邦保险携大势强势入主民生和招商，在二级市场大量买进股票，那是民生股价近年来的巅峰，但也是民生最大的一次考验。而且从2015年开始，民生执行多年的中小微战略出现偏移。 在业务调整期，民生银行小微金融的最大亮点就是客户规模快速增长。数据显示，2013 年末民生银行小微 客户 190 万户，2014 年末已超过 300 万户，同比增长 52.86%。在庞大的小微客户群体中，80%以上为无贷客户。 2015 年小微客户数达 450 万户，同比增长 54.48%，有贷客户户均贷款水平下降持续下降。 但在近两年，民生银行小微客户规模有所放缓，2016 年末客户数为 412.13 万户，同比减少 8.42%；2017 年 6 月末，客户数达 449.62 万户，较年初增长 9.10%。 3、普惠金融号召下的持续推进：2016- 国家普惠金融规划实施一年多来，发展普惠金融已经成为社会共识，也是银行实行转型升级的重要契机。 为了切实践行“普惠金融”战略，民生银行全面搭建了全新的线上线下、空地对接的特色服务体系，很好的满 足了广大客户多层次、个性化、差异化的服务需求。 融资难问题是桎梏中小微企业发展的核心问题，商业银行常见的解决办法就是供应链金融——以配套中小 微企业与核心厂商之间贸易背景作为融资介入点，采用核心企业信用支持、企业存货控制、应收账款回款锁定 等技术手段，满足了一部分中小微企业的融资需求。民生银行在传统供应链金融服务模式基础上，积极推进“互 联网+”技术与供应链金融产品的融合与提升，探索出了一条更好更快地为中小微企业提供普惠金融服务的新模 式。自 2016 年初以来，民生银行聚焦供应链核心企业与上下游企业之间的交易场景，围绕采供销各交易环节金 融服务需求，搭建了公司网络金融——“E 融平台”，作为新型供应链金融服务模式下的统一管理与作业平台。 一方面，“E 融平台”改变了传统银行与供应链企业及第三方机构之间线下交互与纸质单据的传递方式。通过电 子签名及客户端功能，客户随时随地可获得金融服务，不受银行物理网点限制，金融服务效率大幅提升。另一 方面，E 融平台”强调信息在线共享，与核心企业、物流监管企业及其他供应链参与方实现在线互联，可以快 速、实时监控供应链交易环节产生的“资金流、物流、信息流”信息，解决传统线下信息不对称问题，利用“三 流”信息进行风险识别与决策，进一步强化了业务风险管控。 4、普惠金融定向降准的政策优化下重回小微信贷：2017 年 4 季度开始 930 普惠金融定向降准后，部分银行将从 2018 年 1 月初开始享受到政策优惠，民生银行也将享受到 50 个 BP 的定向降准，释放接近 170 亿的流动性，静态测算其可以增厚利润 0.54%，动态测算可以增厚净利润 2.35%。 随着小微贷再次成为其业务优势，势必普惠金融领域的贷款占比将持续回升，有可能继续争取获得 100 个 bp 的 定向降准。 总之，在小微金融业务上，民生银行具有先发优势。在普惠金融国家战略号召下，民生银行积极响应，重装起航。 长期以“小微金融银行”作为重要战略定位，为民生银行积累的大量的客户群体、业务经验以及人才队伍。同 时，今年以来宏观经济形势有所好转，小微企业的利润空间较前几年有所回升，带来小微业务资产质量的提高。 这些因素都增加了市场对民生银行小微企业业务发展的期待值。 重拾事业部改革和普惠金融“商贷通”，继续制度创新之路。民生银行之所以持续有超预期的表现，其根本原因是率先开拓了一种新的金融业务模式，即变“存-贷” 款业务为全方位的金融服务，用更灵活的融资方案、更细致的资金链拆分和更 高的风险经营能力，用同业渠道实现大客户的经营，腾挪贷款额度实现小微客户的把握，变存贷利差收入为金融服务佣金服务，而事业部制改革则为这种业 务模式的改变提供了保障。 从业务发展模式来看，改变了银行传统的“存、贷、汇、兑”的业务模式，转 而以提供全方位的金融服务为主。具体来说： 针对小微企业客户，以贷款业务为切入点，提供基础性金融服务，包括融 资、财务顾问、托管、现金管理等；同时，该行于 2011、2012 年度又启 动了三项改革：一是分支行二次改革，围绕区域产业链发展特色支行，提 供全产业链金融服务；二是建设城市商业合作社，提供包括融资、信息整 合、统一电子商务平台搭建、同构分销、政府协调等金融信息服务；三是 进一步探索三类专业支行：第一类是小微业务为主的专业支行，第二类是 传统的零售支行，不太偏重资产业务，更多偏重客户的交叉销售和综合服 务层面，第三类是社区银行； 2016 年初以来，民生银行聚焦供应链核心企业与上下游企业之间的交易场景，围绕采供销各交易环节金 融服务需求，搭建了公司网络金融——“E 融平台”，作为新型供应链金融服务模式下的统一管理与作业平台。 一方面，“E 融平台”改变了传统银行与供应链企业及第三方机构之间线下交互与纸质单据的传递方式。通过电 子签名及客户端功能，客户随时随地可获得金融服务，不受银行物理网点限制，金融服务效率大幅提升。另一 方面，E 融平台”强调信息在线共享，与核心企业、物流监管企业及其他供应链参与方实现在线互联，可以快 速、实时监控供应链交易环节产生的“资金流、物流、信息流”信息，解决传统线下信息不对称问题，利用“三 流”信息进行风险识别与决策，进一步强化了业务风险管控。 针对大中型客户，顺应其融资表外化的趋势，以同业市场为突破口，充分 利用各种同业渠道实现贷款资源臵换和额度腾挪，为大中型企业融资：一 是变“发起-持有”的简单贷款模式为“发起-分销”的投行模式，实现大、 小客户的协同发展；二是以“表外业务做存款，表内业务创利润”为思路， 在对大中型客户的服务中将自身定位为客户融资的安排者和组织者，在固 定和开拓大中型企业的派生存款的同时，实现信贷资源向小微企业的倾斜； 三是利用融资安排获取中间业务收入，以此来抵补对大企业贷款议价水平 的相对弱势； 针对同业客户，改变传统意义上同业业务的流动性补充地位，积极与同业 客户开展资产转让和资产经营，使同业客户成为信贷资源流动、信贷额度 腾挪和为大中型企业融资的重要中介：一是利用同业渠道，对资质较优的 大中客户开展资产经营，对资质较低的大型客户开展资产转让；二是以回 购、资产转让等同业业务为切入点，营销大型企业的财务公司，进而实现 对大企业的授信；三是针对大型银行开展票据臵换业务，以大型银行为下 家，买进票据后转给大型银行，实现票据的快进快出，赚取息差收益。 对分行公司业务，有针对性地拓展产业链业务，资源向对小微业务有拉动 的公司业务，形成“核心大企业-卫星小企业”大小联动的结构，并拓展非 息收入网络； 定位民营企业，以创新贡献新的规模额度，以创新抵补收益下降的趋势。 针对民营对财务费用比较敏感的特征，以更为灵活的授信决策和产品创新 为民营企业提供更有竞争力的融资工具和金融产品组合。 从风险控制来看，改变传统银行抵押物风控、高准入标准风控的传统，转而以风险嵌入各事业部条线，进行全过程风控为主； 从管理架构上来看，从“总-分-支”行的业务结构转向专业条线事业部的管理架 构。 转载请注明：www.51xianjinliu.com » 价值投资选股：民生银行600016(01988.HK) – 经营前景 喜欢 (0)or分享 (0)
