招商银行(600036)：每股净资产 26.61元，每股净利润 3.79元，历史净利润年均增长 24.17%，预估未来三年净利润年均增长 13.17%，更多数据见：招商银行600036核心经营数据 招商银行的当前股价 53.3元，市盈率 13.81，未来三年的估值假设和预期收益率如下：15倍PE，预期收益率 47.66%；20倍PE，预期收益率 96.88%；25倍PE，预期收益率 146.1%；30倍PE，预期收益率 195.32%。 民生银行(600016)：每股净资产 10.86元，每股净利润 0.71元，历史净利润年均增长 18.55%，预估未来三年净利润年均增长 0.0%，更多数据见：民生银行600016核心经营数据 民生银行的当前股价 4.86元，市盈率 6.2，未来三年的估值假设和预期收益率如下：15倍PE，预期收益率 276.54%；20倍PE，预期收益率 402.06%；25倍PE，预期收益率 527.57%；30倍PE，预期收益率 653.09%。 民生银行是全国性股份制银行之中，成立时间较晚的一家。从1996.1到现在，25年多一点时间，总计有四任董事长和七任行长。 整个25年的发展阶段，大致可分为四个阶段，第一阶段1996至2000年发展初期，第二阶段2001-2014年的快速发展期，第三阶段是2015-2020年发展瓶颈期，第四阶段为当前转型阶段。 今天讲的重点，就是民生快速发展期的内外部环境，以及从比较角度，来观察当前是否具备再次腾飞的基础，或者说可能发展的趋势。我个人觉得民生银行快速发展期，也是民生鼎盛期，应该是从董文标主政开始。 先简单回顾一下民生银行四董七行长的过程。民生银行是由已故全国政协副主席、全国工商联主席经叔平老先生提议而创立的，经老致信当时主管金融副总理朱镕基，提议创立一家民营资本为主的银行作为中国民营银行经营发展的试验田，经国务院批复同意，由1996年1月成立，经老任首任董事长，最初主要出资人为民营企业，如泛海、东方、新希望、船东互保等59位股东，共13.8亿资本金。管理团队阵容也比较强大，首任行长童赠银（原人民银行总行副行长），常务副行长魏盛鸿（原人民银行条法司司长）、董文标（原海通证券第一任董事长）、谢秋涵（来自全国工商联）、周少华（来自国家体改委其父为64年任周总理大秘、国院务秘书长周荣鑫）。由于首年利润782万元，并认为做假账隐藏利润从而少交500元税来为自身后续发展考虑，1997年4月第一次董事会上爆发股东不满，并举报此事项，国务院同意童辞职，并推荐蔡鲁伦（时任中国人民银行湖南省分行行长，59岁）由1997年7月任民生银行行长。 蔡行长（1997.7-2000.5）期间，恰逢亚洲金融危机爆发，国内自80年代初大量回城人员就业难，放开资源市场经营吸纳就业，产生双规制，引发材料端价格上涨，通胀高企，不得已推行储蓄保值，一年存款利率高达9%以上，企业普遍经营困难，三角债爆发，大批工人下岗，分税制改革，加强中央财政（这也为后来地方土地财政埋下伏笔）用于转移支付。国有银行大量坏账发生，普遍处于技术破产状态（后来财政注资四大行对应成立四大资产管理公司接收剥离坏账），民生银行也是不良率高企，2000年上市前一年既1999年底不良率达7.48%。董文标任主管信贷的副行长，兼任上海分行行长（主要原因之前任海通董事长在上海，另外不愿意到京只干副的）。这里要提一下，民生成立之初设立的党组归属工商联归口管理的中央统战部，等同于在工商联辖区内，1997年8月为加强领导，中央统战部派林克平任党组副书记，并筹备机关党委任书记，协助民生党组蔡书记工作。但在1999年5月中央成立中央金融工委后，在蔡的推动下，1999年9月民生银行党组织从中央统战部划至中央金融工委，在10月份董事会审议此事，很多人包括董多次请经老才参加会议，说明经老对此是很有意见的，最后经中央组织部同意，中央金融工委任命蔡为党委书记，林为副书记，董、魏、周为委员，同为工商联谢和经老一样为党外人士无法进入党委。2000年民生冲击A股上市之际，蔡因年龄原因于5月退休。董文标任党委书记、行长。 董行长（2000.5-2006.6）期间，林、魏、谢、周相继退休，行领导班子基本由内部提拔。2000年洪崎出任副行长（原北京管理部总经理（现北京分行）），2003年刘昌明任行长助理、副行长（2004年任建行广东分行副行长、交行广州分行行长党委书记，07年交行爆出大案，刘案被2008年定为公安部重点督导大案，后消失），2003年毛晓峰出任董秘（曾任全国学联主席，2002年由共青团中央空降任本行办公室副主任），2003年梁玉堂任行长助理、副行长（03年兼任北京管理部总经理，09年任本行副董事长，18年退休），2005年邵平出任副行长（原评审部总经理，至07年兼任上海分行行长，2012年平安银行行长），2005年赵品璋任行长助理、副行长（北京管理部副总，总行评审部总经理，2014离职，2017年在泛海董事任上被带走调查）。从中可以看到这段时间，总行对重点分行和评审条线的重视，用董的原话，当池中水少的时候，“王八们”都出来了，往池中注水，提高水位，自然就风平浪静了。因此，这期间的模式就是通过分支机构做大信贷规模，所以提拔的干部都从大的分行和评审条线都有经历者考虑。2006年换届出任董事长，曾任汇丰银行美国西部总裁以及汇丰银行中国业务总裁的王浵世得到银监会的推荐出任行长。同时洪崎进入董事会任执行董事副行长，算是平衡。 王浵世（2006.7-2009.7）期间，当时民生银行提出的战略还是经老提出的做国际市场合格的竞争者，做中国的百年老店。在任三年，王都致力于压缩成本。表现在经营理念上，董、王二人有明显差异：董崇尚银行先做大做强，而王崇尚先做深做透。王喜欢举汇丰的例子：汇丰从来都是防守又防守，不论外界环境风吹雨打，坚强地守住。但中资银行喜欢的是，“冲!冲!冲!”他举起手做了一个形象的、向前的姿势。换届后王退休，与董同岁，共事10年的洪崎出任行长。此阶段逢08年始于美国的金融危机，国内4万亿计划实施，银行结g速短暂的调整，继续快速发展。洪2008年任常务副行长，为接班作准备。2008年4月毛晓峰任副行长。 洪崎（2009.7-2014.8）任行长期间，董文标是董事长，党委书记。因此，经营主要战略方向、重要的人事任免还在董手中。2010年开始，银监开启到民生的任职的通道，这一年银监人事部长邢本秀任民生副行长，同时，在2012年由内部一次提名石杰、李彬、林云山为行助，石从分行底层做起，到筹备小分行再到审批条线，李在总部国际业务、同业业务条线，林从监管（人行）过来，下派大分行深圳分行任副行长，回公司条线。这一阶段大分行行行长晋升总行领导层告一段落，是否也预示着为往后的部门银行问题埋下了种子。这一阶段爆出赚钱赚得不好意思这个话，虽然是有意者断章取义，但也显示出这一阶段民生银行业务发展的良好阶段。2014年8月董文标辞职，洪崎接替任董事长，毛晓峰任行长。 毛晓峰（2014.8-2015.1）期间，不到半年，提出民生做交易银行的感念，2015年1月由于民生太太团事件，接受调查，辞去行长职务。（2018年3月复出做幕后投资，毛是有政治抱负的，设计中民生也只是一个过渡阶段）。2015年1月洪崎董事长兼任行长，党委书记，并于2015年11月邀请郑万春担任行长（原工商银行总行副行长，安徽老乡）。这一阶段开始民生明显走下坡路了。 郑万春（2015.11–2020.5）期间，任党委书记（据说这是过来的条件）、行长。期间民生董事会提出凤凰计划，旨在凤凰涅槃，再起发展之路，提出做民营企业的银行、金融科技的银行、综合服务的银行，但效果并不理想。2016年邢本秀意在换届后的监事长，然后就爆出违反“八项规定及其它生活上等的问题”，辞去副行长职务（现任民生咨询委员会副主任），同时三名行助升为副行长。不久银监会办公厅副主任张俊潼出任监事长、党委副书记。2017年1月林晓轩出任首席信息官（原农业银行总行副行长），同年8月接受组织调查辞去职务。2018年胡庆华出任首席风险官，副行长（原上海分行行长），欧阳勇出任行长助理（原深圳分行行长、总行人力部总经理，现兼任上海分行行长）。同年5月银监会监察局长陈琼出任党委副书记，副行长（时年51岁）。党委有书记郑万春，两位副书记张俊潼、陈琼（均来自银监会），一正两副。 郑万春（2020.5—），改任党委副书记，行长。2020年5月高迎欣任党委书记（原中银香港总裁），原两位副书记任委员，6月接替到龄辞去董事长职务的洪崎，任董事长。5月北京平谷区纪委书记任民生银行纪委书记（民生大股东大家保险归属北京市管理），2021年3月袁桂军任常务副行长主管风险（原建行北京分行行长），换届后董事会提出继续聚焦民营企业、中小企业方向，同时提出重点区域经营战略，重点围绕京津冀、长三角、珠三角、成渝地区做业务，对于考核指标从短期规模和利润向基础性指标，如客户数、结算负债转变。在人事上进行专业序列改革，并进一步提高政治站位，加强党的领导等。 民生银行从董文标任行长开始，全面推行两率考核，业务规模和利润快速增长，到2014年12月市值超过招商银行是民生银行最从高光的时期。董文标主政下的民生银行主要替现在以下几点。第一，经营区域覆盖全国，内地除新疆、甘肃、青海、海南外，全国37个主要城市设立一级分行。海外香港分行和新加坡办事处也相继成立。成为真正意义上的全国性股份制商业银行。后期推出全国范围内万家社区银行运动，鉴于监管和持续经营的原因，最后纷纷压缩，但也为监管和业内关于小微专业银行、社区银行的推出，提供了宝贵的经验。第二，事业部制业务集约化经营，为业务单位全国性经营和总部模式开展提供相应的金融解决方案，如成立的地产、能源、冶金、交通事业部。这些改革也在后期出现了很大的问题，也是本次不良爆发的根源，所谓盈亏同源。第三，评审和审计的垂直化体系，一直以来民生强调强总行，强调集中风控，强调区域把关，强调统一审计。所有就有了华北、华南、华东和西部相应评审和审计中心，直属总行领导为区域内分行业务和风险进行统一管理。 董推出的集约化经营、专业化经营、垂直化管理都需要总部具备极大的能力作为支撑。因此，表现在对IT系统建设不遗余力的推进，从上任之始第一次大集中，“八大”系统建设，基于SAP新一代大集中系统的开展，投入了大量的资源。同时，改革科技管理体系，一度将全行科技统一进行管理（分行科技由总行直属管理），以提高科技产能。另一方面，总部管理架构板块化、产品化，企图实现像肯德基一样，总部定义所有产品标准和流程，分行只管营销，这种情况下，至2018年左右，民生银行比较同等规模、利润的兴业银行，其总行处室负责人多100多位。总行管理人员占全国6万名员工的25%,达15000人，这还不算民生系统子公司。这也为后期民生银行经营管理效率的低下奠定了组织架构和人员基础。 这就是董从一开始推行的总部根本策，分行地位相应削弱，在鼎盛时期，两者势均力敌的时候，总部很多得益于总行的投入，人员和资金。特别在总行，以集团事业部、票据、交易银行、资金同业等大小业务团队，形成了一个不逊色于长三角、珠三角一带的经济圈规模，但是这些大小业务团队在全国经济中高速度发展时期，尚可维持，但是当进入新常态后，总部业务巨型团队的衰败就不可挽回了。所以总部机构，在很长一段时间都是与总行对市场经营兴衰紧密联系在一起，即便当前业务回归分行，依旧思念以往总部模式。这种思潮曾经丧失了民生早就将业务回归的机会窗口，带来大量不良。因此也有人说，民生衰落于董，我虽然觉得无稽之谈，但也不能不说其中有些道理。盖民生因董之衰的一切因，都是在董时代种下的，可以说，因此兴、因此衰。 民生落后的原因很多。最大的问题是失去对市场这个生产端的控制。 董董事长头衔很长，有兴趣自己去看看，这里就不说了，进入96年任民生任副行长，到2014年离开，一共18年，主政14年，是民生银行主政最长者。 董是一个改革者，也是一个实践者。前面说过了改革，后面的实践也做了很多，走出国门，落子多元化经营，如民生加银基金、民生租赁、民生物业、民生电商，组建民生炎黄艺术馆，建立对口扶贫区。尽管这些工作都有大量专业人士介入，但确定战略之功也是不可抹杀的，有人也计算过，如果按目前银行对第三方资源的投入程度，将这些附属企业深度合作，做深客户，其贡献不会比不上目前头部如招商、平安等依托集团力量场景化做的好银行。 董向来就是一个非常护短的管理者，所以他做出的每一项决策，几乎所有的人坚决执行之，被认为是坚定的拥护者。从好的方面讲，市场的生产端（银行对客户的挖掘和产品推销）能力表现在极大的冲击性，也就是个人魅力十足，部下愿为之奋斗。但也有十分突出的负面作用和损失，如上海的王、深圳的高等都是内部典型护短滋生出来的问题。 民生银行从最初管理层的变动，到股东层面的较量和历史问题，一直是管理层需要小心面对的问题，这也是民生银? 作者：浙江果爸原文链接：https://xueqiu.com/6362280555/176817424 转载请注明：www.51xianjinliu.com » 从民生银行发展历程多一个视角推演其发展之势 喜欢 (2)or分享 (0)
